Разумовский Андрей Владимирович, Начальник ИТ-отдела, ООО "НПФ МИДА, ЛТД."

   Чтобы доказать своё право на существование, у ИТ-директора есть 2 варианта действий:

1. Предоставлять сервисы «быстрее, дешевле, качественнее» своих прямых «конкурентов» (идеология ITSM[4]).
2. Предоставлять бизнесу актуальную и адекватную[5] информацию в нужном месте в нужное время и должной безопасностью (идеология COBIT[6]). Т.е. настолько интегрироваться с бизнесом, что мысль о выведении ИТ в аутсорсинг должна казаться владельцу абсурдной.

   Первый путь приведет вас к собственному бизнесу, второй[7] - к карьерному росту. Кому что нравится - выбирайте. 
   И еще об очищении: во время кризиса вы получите карт-бланш на оптимизацию своего департамента. Было бы недальновидно упустить такой случай. К сожалению, многие забывают, что лучшее время для увольнения/перемещения подчиненного -следующая минута после этой мысли.

Перманентный кризис в ИТ.
   Последние 20-30 лет ИТ развиваются быстрее других технологий, что обуславливает частые кризисы(изменения) в ИТ-компаниях. Это заставляет ИТ-директора постоянно «балансировать на лезвии бритвы». С одной стороны, нужно идти в ногу с рынком информационных технологий (иначе заменят) и, как следствие, опережать бизнес. С другой стороны, компания совершенно обоснованно не выделяет ресурсов на «развитие ради развития». Если это противоречие удается разрешить с помощью консультантов, статистических исследований, примеров из мирового опыта, то ИТ-директор попадает в неприятное положение между молотом – потребностью в изменениях и наковальней - гомеостазисом компании. Если волевое решение «внедрять» принято, не факт, что после внедрения ИТ-проекта компания получит выгоду:

“Исследование, выполненное в 1995 году компанией Standish Group, выявило, что большая часть таких [существенно превысивших бюджет, вышедших из графика, не давших ожидаемых преимуществ] проектов в области ИТ оказалась неудачной. Из более чем 8 тыс. системных проектов, проанализированных Standish, всего 16% были признаны успешными, то есть были завершены в срок, уложились в запланированный бюджет и привели к ожидаемым результатам. Около 30% проектов были закрыты. Выполнение всех остальных проектов потребовало пересмотра бюджета, графика или технических условий спецификации. Показатели крупных компаний (с ежегодным объемом продаж свыше $500 млн) были еще ниже средних: только 9% проектов были завершены успешно”[8]

   Также весьма вероятно, что внедрение крупного ИТ-проекта приведет компанию к очередному кризису развития быстрее, т.к.:

• будет пересмотрена оргструктура,
• ликвидированы непроизводительные процессы,
• пересмотрено распределение ресурсов,
• носители уникальных знаний утратят монополию на информацию,
• «священные коровы»[9] будут вынуждены подчиняться общим правилам или покинуть предприятие.

   В этом случае ИТ-директору необходимо найти компромисс между требованиями бизнеса к скорости внедрения и возможностями/желанием персонала перестраивать свою работу «на ходу». Иначе масса недовольных грозит перерасти в критическую массу и проект будет остановлен. Подобных компромиссов в нашей работе множество, их описание и разбор – тема отдельной статьи.
   В начале 2008 года в новостях обсуждалась версия о том, что развитие информационных технологий спровоцировало мировой финансовый кризис, так как:

1. ИТ создали возможность для создания виртуальной экономики.
2. ИТ сделали знания доступными и убрали географические барьеры для мгновенного распространения информации. Т.е. паника теперь стала разрушительной, а народные массы неуправляемыми, что усугубило кризис многократно.

   Безусловно, обвинять ИТ в кризисе все равно, что обвинять науку в создании оружия – также справедливо, как и бесполезно.

«IT относятся к классу инновационных технологий. Т.е. технологий, которые вносят и стимулируют комплексные структурные изменения (одновременные изменения в нескольких сферах, в том числе – технологической, социально-коммуникационной, мировоззренческой), а значит – провоцирующих кризисы…»[10] 

   Т.о. можно говорить о кризисе в ИТ, как о перманентном состоянии. Такие условия заставляют ИТ-директора постоянно готовиться к различным сценариям развития событий – от поиска работы до проекта внедрения ERP. Это колоссальный объем работы, который не виден руководству, а значит - не оплачивается. Но есть способ несколько упростить задачу - рассматривать предприятие как внутренний рынок и использовать отработанные годами бизнес-технологии для управления ИТ-службой.

Предприятие как внутренний рынок.
   В пользу этого подхода существуют следующие основные предпосылки:

• Постоянные изменения требований к информационной системе управления превращаются в норму – динамичная внешняя среда.
• Топ-менеджмент атакуют аутсорсинговые компании – наличие конкуренции.
• Пользователи становятся более требовательными к обслуживанию, количество автоматизированных рабочих мест увеличивается, не смотря на кризис – рост рынка сбыта.

   Аналогия ИТ-службы с самостоятельной бизнес-единицей - прямая, так почему не использовать для управления бизнес-технологии?
   Важно понимать, что заниматься маркетингом ИТ-директору стоит только после того, как исчерпаны возможности улучшения ИТ-сервисов в рамках предоставленных ресурсов.
   Общепринятые стандарты управления ИТ-службой содержат описание многих бизнес-процессов, применимых не только для ИТ[11]. Сравните эти процессы с теми, что уже работают на вашем предприятии или с теми, которые вы хотели бы предложить владельцам компании для повышения конкурентоспособности их бизнеса:

Процессы ITSM:

• Поддержка услуг (ServiceSupport)
  1. Служба ServiceDesk (ServiceDesk)
  2. Процесс управления инцидентами (IncidentManagement)
  3. Процесс управления проблемами (ProblemManagement)
  4. Процесс управления конфигурациями (ConfigurationManagement)
  5. Процесс управления изменениями (ChangeManagement)
  6. Процесс управления релизами (ReleaseManagement)
• Предоставление услуг (ServiceDelivery)
  1. Процесс управления уровнем услуг (ServiceLevelManagement)
  2. Процесс управления финансами (Financial Management for IT Services)
  3. Процесс управления мощностью (CapacityManagement)
  4. Процесс управления непрерывностью (IT Service Continuity Management)
  5. Процесс управления доступностью (AvailabilityManagement)

Процессы COBIT:

• Планирование и Организация
  • PO1 Разработка ИТ-стратегии
  • PO2 Разработка ИТ-архитектуры
  • PO3 Мониторинг технологического развития
  • PO4 Формирование ИТ-службы и определение взаимосвязей
  • PO5 Управление инвестициями в ИТ
  • PO6 Распространение корпоративной информации
  • PO7 Управление персоналом
  • PO8 Обеспечение соответствия внешним требованиям
  • PO9 Управление рисками
  • PO10 Управление проектами
  • PO11 Управление качеством
• Приобретение и Реализация
  • AI1 Идентификация автоматизируемых решений
  • AI2 Приобретение и поддержка прикладного программного обеспечения
  • AI3 Приобретение и поддержка технологической инфраструктуры
  • AI4 Разработка и поддержка процедур
  • AI5 Установка и прием в эксплуатацию систем
  • AI6 Управление изменениями
• Предоставление и поддержка
  • DS1 Определение и управление уровнями обслуживания
  • DS2 Управление услугами третьих сторон
  • DS3 Управление производительностью и мощностью
  • DS4 Обеспечение непрерывности обслуживания
  • DS5 Обеспечение безопасности
  • DS6 Идентификация и управление стоимостью
  • DS7 Обучение пользователей
  • DS8 Помощь клиентам
  • DS9 Управление конфигурациями
  • DS10 Управление проблемами и инцидентами
  • DS11 Управление данными
  • DS12 Управление средствами
  • DS13 Управление операциями
• Мониторинг
  • M1 Мониторинг процессов
  • M2 Обеспечение адекватности внутреннего контроля
  • M3 Организация независимого контроля
  • M4 Обеспечение независимого аудита

   Если идентичные процессы имеются, есть повод внедрить их сначала в ИТ-службе, а затем внедрять/автоматизировать/ улучшать в масштабах предприятия. Таким образом вы будете действовать в рамках ИТ-стандартов и приносить прямую пользу бизнесу, отрабатывая у себя основные и управленческие бизнес-процессы[12] для последующего тиражирования. Это придаст ИТ-службе совершенно иной статус. 
   Займитесь самообразованием в области менеджмента и маркетинга, это даст теоретические знания, а применение их в ИТ-службе - практические навыки. Общайтесь с бизнесом на языке бизнеса, управляйте ИТ «по взрослому», как это принято в высоко-конкурентной динамичной среде. Пусть на бумаге вы - структурное подразделение, но кто вам помешает представить, что ИТ-служба - самостоятельная фирма? Безусловно, это трудоемко, но давайте подумаем, что произойдет с ИТ-директорами, когда компьютерная грамотность станет обязательной, железо и ПО надежным, интерфейсы – простыми, а системы класса управления предприятием будут продаваться в коробках с предварительно настроенными процессами? И все это будет стоить на порядок дешевле, чем сейчас? 
   ИТ-директор, в сегодняшнем статусе «всезнайки», является временным порождением первого витка информационной эры, вынужденным ответом бизнеса на несовершенство техники, ПО, компьютерной грамотности[13]. Уже сейчас некоторые компании избавляются от должности ИТ-директора, а в скором времени ИТ-директор станет таким же курьезом, как директор по электрификации. В любом случае ИТ-директору придется применять свои знания и навыки в области управления сложными распределенными информационными системами к социальным группам, либо… не быть директором.

Разумовский А.В.

Все ссылки, данные в примечаниях, действуют на 26/01/2009.